Apple’a 12 Yılını Veren Çalışandan İnovasyon Dersleri

Apple’ın dijital müziğe ilk adımlarını attığı dönemde çalışmış olan Kelli Richards’a göre hiçbir şey, işleri mutabakat beklemenin yavaşlattığı kadar yavaşlatmıyor. İşte onun ağzından Apple’da çalıştığı süre boyunca inovasyon ile ilgili öğrendiği 3 önemli ders:

Apple Müzik, iPad, hatta MP3’ten bile önce, dijital müzik devrimini ön sıralardan takip etme ve devrimin kulisinde bulunma fırsatını buldum.

80’lerin sonundan 2000’lerin başına kadar, Apple’da geçirdiğim 12 yıl boyunca, şirketin müzik ve eğlenceye dair gerçekleştirdiği ilk inovasyonların oluşturan takımın başındaydım. Stratejiler ve pazarlama insiyatifleri yaratıp içerik üreticileri ile ilişkiler kurarak iTunes ve sonrasında gelen girişimlerin temelini hep birlikte oluşturduk.

O zamandan beri iş arkadaşım ve yakın dostum olan Dave Ulmer, inovasyon ve kurumsal kültürün kitabını yazmış bir insan. Gerçek anlamda. The Innovator’s Extinction isimli kitabından esinlenerek ben de Apple’da tecrübe ettiğim inovasyon prensiplerini paylaşmak istedim.

1. Mutabakat dostunuz değildir.

Herkesin birbiri ile anlaşmasını ve mutabakata varmasını beklemek kadar süreci yavaşlatan başka bir şey yok. Apple’da sahip olduğum geniş yetki alanından dolayı şanslıydım; tanınmış sanatçılar ve şirket içerisindeki üst düzey yöneticiler ile olan ilişkilerin nasıl yönetileceği, tamamen benim kontrolüm altındaydı. Üstlerimin bu tür ‘egolu’ kişilikler ile baş edebilecek tecrübeleri ve öngörüleri yoktu – zaten onlar da bundan şikayetçi değildi.

Bir kampanya için Fred Astaire’in görselini kullanmak adına Astaire’in dul eşi Robyn Smith ile anlaşma yapmak üzere olduğum sırada sıkıntı çıkmadı desem yalan olur. Ancak daha önceden ünlü simaların kaprisleri ile nasıl baş edileceğini bildiğim için, anlaşmayı hiçbir pürüz çıkmadan sağladım. Apple yönetimi ise bu çabalarımı, her iki tarafı da mutlu ettiği sürece destekleyeceği konusunda bana garanti veriyordu.

Şirketlerin, her şeyden önce kendi takım liderlerine, insiyatif alabilmeleri için bu düzeyde bir bağımsızlık ve güven ortamı sağlaması gerekiyor.  Bütçe ve otorite ile ilgili yetkileri devraldığınız zaman, her ikisini de lehinize çevirmelisiniz. Sürecin sonucundan çok, metodlar üzerinde anlaşma kurmaya odaklanın. Eğer başka girişimciler ile çalışıyorsanız, onların da kendi metodlarında ısrarcı olacaklarını unutmayın. Benim tanıdığım hiçbir yetenekli sanatçı, bu güne kadar kimseden izin istemedi; onların işi, salt üretmek.

2. Geri bildirim alabilmek için kendinizi hırpalamayın.

İnovatif fikirleri test etmek ve uygulamak için onaya ihtiyacınız yok – ya da en azından, olmamalı. Özellikle her aşama sonrası onay talep eden şirketler, invasyon sürecini adeta yokuşa sürüyor. Her gün sunum yapmak ve onay almak için vaktinizi ve üretkenlik sürecinizi bölüyor, yaptığınız işe her adımda şüpheli yaklaşıyorsanız, hiçbir zaman dönüm noktasına ulaşamazsınız.

Tabii ki bu da işlerinize sorumsuz bir tutumla yaklaşmanız anlamına gelmiyor. Buna rağmen, gerçek inovasyon için girişimcilerin kendi işlerini sonuna kadar götürebilme olanağı tanıyan bir iş kültürüne ihtiyaç var. Zaten bu tür yenilikler, her halükarda takım çalışması gerektirecektir. Apple’da karmaşık çapraz-fonksiyonlu pazarlama stratejileri üzerinde çalışırken, şirket içerisindeki çalışanlara danışmayı asla ihmal etmedim. Fakat yalnızca onların uzmanlık alanı ile alakalı olan materyaller için onlara yöneldim; daha fazlası için değil.

3. Genelgeçer bilgiye dikkat edin.

Kodak’ın hikayesini bilmeyen yoktur: Zamanının kamera teknolojisi lideriydi, Amerika’daki kamera satışlarının %85, film satışlarının ise %90’ını tek başına gerçekleştiriyordu. Aslına bakarsanız, dijital kamerayı bile o icat etti diyebiliriz. Pekiyi ya sonra? İç yapısındaki statükoyu değiştirmek istemeyen Kodak, aslında kendi yarattığı sektörde adeta eriyip gitti…

İş inovasyona geldiği zaman, bu gibi durumlar oldukça yaygın görülüyor. Eğer takımınız, genelgeçer bilgiyi sorgulamaya meyilli değilse, onları buna itmek sizin göreviniz. İşin en ilginç yanı da şu: Apple yöneticilerini, müzik ve eğlencenin Apple için anahtar sektör olduğuna ikna etmek, benim için hiç de kolay olmadı. Zaten sonrasında Steve Jobs, şirkete geri döndü ve iPod ile iTunes’u piyasaya sürdü. Her iki ürün de bizim yıllar içerisinde yarattığımız temellere, mirasa ve kurulan değerli ilişkilere dayanıyordu.

Statükoya karşı direnmek, özellikle kurumsal bir ortamda çoğu zaman aldatıcı olabiliyor. Eğer kendinizi isteksiz bir inovasyon takımı ile karşı karşıya bulduysanız, şu stratejilerden bazılarını deneyebilirsiniz:

  • Tıpkı yeni bir iş fırsatında yapacağınız gibi, var olan stratejiniz için de bir risk profili oluşturun. Halihazırda bildiğiniz trendleri yeniden araştırın ve içinde bulunduğunuz statükonun, bu risk profilini nasıl etkilediğini gözlemleyin.
  • Önerdiğiniz inovatif adımların, daha yüksek yatırım getirilerine yol açacağını takımınıza açık açık izah edin.
  • Çalışanlarınıza kararsızlığın aslında kötü bir şey olmadığını gösterin ve bu sayede tamamlanmamış ve doğrulanmamış bilgi ile konuşmanın yanlış olmadığını aşılayın. “Bir karara varmadan önce ne kadar bilgiye ihtiyacımız var?” sorusunu sorun ve sordurtun.
  • Elindekileri başkasına kaptırmamak adına ısrarcı bir tavır izleyenlere karşı diplomatik bir tavır sergileyin. Yeni ürünler, eski ürünleri maalesef ikinci plana atıyor, bu da ister istemez beraberinde duygusallığı da getiriyor. Ne olursa olsun, şirket içi bir departmanın inovasyon yaratması, bir rakibin avantaj kazanmasından her zaman daha iyidir.

Şirketlerin oldukları yerde sayma lüksü yoktur. Bu da inovasyona daha fazla yer açarak uygulama koymak demek. İnovasyon olmadan, bir sonraki devrim gelmeyecektir.

Kelli Richards, an itibariyle The All Access Grubu’nun CEO’su. Dijital dağıtım sektöründe yenilikçi teknoloji firmaları, yetenek ve medya ajansları ve farklı markalar ile işbirliği yaparak stratejik işletme fırsatlarını yönetiyor. Aynı zamanda çok satan ‘The Magic and Moxie of Apple’ kitabının da yazarı.

Etiketler