9 Nisan Salı akşamı İş Kuleler’de başlayan DigitalTalks İlkbahar19‘un ilk haftasını geride bıraktık.
Öncelikle bu serimizde davetimizi kabul eden tüm konuşmacılarımıza, elmas sponsorlarımız Oracle Cloud ve Türkiye İş Bankası‘na, platin sponsorlarımız Esin Avukatlık Ortaklığı, KPMG ve Unilever‘e, medya sponsorumuz Bloomberg Businessweek‘e teşekkürlerimizi sunarız.
9 Nisan akşamı iki oturumda dört değerli konuşmacıyı ağırladık. İki oturumun moderasyonunu da DigitalTalks’un kurucusu Ozan Tatar gerçekleştirdi.
“Dijitalleşen Dünyada İşin Geleceği & Kurumların Bu Dönüşüme Adaptasyonu” başlıklı ilk sohbetimizde Expertera‘nın Kurucusu Alp Sezginsoy ile Unilever Çalışan Deneyimi & İşveren Marka Yönetiminden Sorumlu İK Müdürü Sinem Güney bizlerleydi. Bu oturumdan kimi paylaşımları sizlere aktarmak istiyoruz:
Sinem Güney:
“Şirketlerde nasıl bir tüketici deneyimini tasarlayabileceğini konuşuyoruz çünkü bu deneyim şirketler için büyümeyi getiriyor. Çalışan deneyimi tarafına ise aynı önemi veremiyoruz henüz; küresel olarak bu konuda geriden geliyoruz.”
“Araştırmalara göre, çalışan deneyimine ne kadar fazla önem verirsek bağlılık o kadar fazla geliyor ve bağlı çalışanların getirdiği büyüme ve karlılık da aynı şekilde artıyor. Bu da aslında şirketlerin daha sağlıklı organizasyonlar olmasını sağlıyor.”
“Unilever’de 2017 yılında global olarak bütün İK yeniden düzenlendi ve merkezine de çalışan deneyimi konuldu. Bu deneyimin tasarlanmasına odaklanıyoruz. Bu sadece çalışan değil adayla başlayan bir süreç. Örneğin; aday süreçlerinde oyunlaştırmayı kullanıyoruz veya Instagram dünyasında olduğumuz için artık video mülakatları yapıyoruz. Deneyimi iyi kılan şeylere baktığımızda, az zaman harcıyor olmayı, hem duygusal hem fiziksel olarak çok saba sarf etmeden yapabiliyor olmayı görüyoruz. Her aşamaya böyle bakmak gerekiyor ve her bir noktada nasıl bir deneyim yaratabiliriz diye inceliyoruz. Ama bu bir süreç çünkü dönüşen dünyada personaların ihtiyaçları sürekli olarak değişiyor.”
“Özellikle inisiyatif isteyen, yaratıcılık isteyen işlere baktığımızda kişinin işe gelmesindeki temel motivasyon çoğunlukla para olmuyor. Biz de bu motivasyonun ne olduğunu bulmaya çalışıyoruz. Buna hayat amacı diyoruz; yani bizi her gün heyecanla uyandıran temel güdü. Bunu bulmaya çok çaba harcıyoruz. Kişinin işe başladığından itibaren bunu bulması için çaba sarf ediyoruz. Bulduktan sonra da bunu işinde ne kadar sürdürebilir onun yolunu arıyoruz.”
“Data tarafında ise profesyonellerin ve öğrencilerin ne istediğine bakıyoruz. Ne bekleniyor, biz hangi değerlerimizle ön plana çıkmak istiyoruz. Bunu anlamaya çalışıyoruz.”
“Hem öğrenciler hem genç yetenekler söz konusu olduğunda Türkiye ve globali karşılaştırdığımızda farklı olan kısmın iş güvenliği olduğunu görüyoruz. İş güvenliği, işimi yarın kaybedebilir miyim sorusunu içeriyor.”
“Geçmişte işe başlayıp, belirli bir eğitimi alıp, iki sene sonra belirli bir ünvana geçip şu deneyimi elde edeceksin gibi yolculuklar hepimize sunulurdu. Ama şu an geldiğimiz noktada bu artık gündem dışı. Şu an her şey çok daha hızlı gelişiyor bir deneyimi yaşamak için üç yıl beklememize gerek yok. O bahsettiğimiz amacı bulduktan sonra mevcut işimizi yaparken de bu amacımı nasıl buna entegre edebiliriz sorusunun peşindeyiz. Bunun için yaptığımız şeylerden bir tanesi şu: Türkiyeden doğup globale gidip geri gelmiş bir uygulama: Flex isimli bir platform. Arkasında yapay zeka var ve burada birçok veri bir araya geliyor. Unilever’deki kişiler profillerini (geçmiş projeleri, tecrübeleri, yetenek değerlendirmelerinin sonuçlarını gibi) buraya yüklüyorlar. Bu profile göre bütün dünyadaki işler kişiye yapay zeka ile map’lenerek geliyor. Her gün e-postamı açtığımda hangi fırsatları görebilirim neye başvurabilirim onu görüyorum. Bunun için başka bir ülkeye gitmeme, işimi değiştirmeme gerek yok; uzaktan o projeye destek olabilirim veya gidip orada bir hafta çalışıp geri dönebilirim. Yani artık beklemeye gerek yok.”
“Şu anda işbirliğine inanıyoruz. Unilever global anlamda yetenek değişimine çok açık; bunu her seviyede ve her ülkede yapıyoruz. Şu an bir HR direktörü World Economic Forum’da çalışıyor ve bir sene sonra geri gelecek. Bir arkadaşımız 6 aylık bir projede Getir’de çalışmaya başladı. Ve oradan bir arkadaşımız şu anda Magnum’da çalışıyor. Bunlar çok daha fazla olacak çünkü birbirimizden öğreneceğimize inanıyoruz. Eskiden firmalar arasında rakip bakış açısı vardı şimdi ise işbirliğine inanıyoruz.”
“Evden çalışma bizim çok uzun süredir hayatımızda… Tabii ki bazı işlerde orada olmanız gerekiyor ama işler yürüdüğü sürece kimse kimsenin polisliğini yapmamaya çalışıyor.”
“Çalışma saatlerini kontrol etmek yerine mood ölçmeye çalışıyoruz. İşe geldiğimde ne kadar mutluydum, gittiğimde ne kadar mutluyum? Bunu ölçmeye çalışıyoruz.”
“Öğrenme tarafında şu da bir nokta: öğrenmeye karşı bakış açımızın değişmesi gerekiyor çünkü hepimiz özellikle eğitim sistemimiz nedeniyle öğrendim uzman oldum bitti diyoruz… Bir yıl sonra okuldan mezun olacak kişilerin ne iş yapacaklarını bilmiyoruz çünkü işler bir şekilde yok oluyor. Şu anda var olan 10 tane iş sayabiliriz ama bir sene sonra onların olup olmayacağını bilmiyoruz. Farkında olmaktan başka yapabileceğimiz bir şey de yok. Burada kilit nokta esneklik ve merak. Öğrenmek artık bitmeyen bir döngü.”
“Şu an Unilever’de yaş ortalamamız 33. Oldukça genç bir ekibiz içimizde. Çok farklı bireyler var. Nesile göre konuşamayız, herkesin masaya getirdiği iyi özellikler var. Bizim geliştirmemiz gereken şey o çeşitliliği yönetebilmek çünkü kimden ne öğreneceğimiz daha kritik bir hale geliyor.”
“Türkiye’ye baktığımızda kadınların iş gücündeki yeri çok daha limitli. Biz beraber çalıştığımız bütün paydaşlardan başlayarak bu durumu çözmeye çalışıyoruz. “Biz birlikte güçlüyüz” diye bir platformun kuruculuğunu yaptık. Ayrıca esnek çalışma ve bunun getirdiği uygulamalar bu konuda çok etkili. Doğumu düşündüğünüzde, ajandanızı yönetebiliyor olmak, evde olabilmek çok büyük bir avantaj. Kişi hamile kaldığında bir terfiye engel midir? Bu bakış açısını kırmaya çalışıyoruz ve böyle örnekler yaratmaya çalışıyoruz.”
Alp Sezginsoy:
“Expertera, insanların esnek çalışabildiği bir platform. Şu an platformumuzda 15.000 uzman var. Önemli bölümü Türk ama oldukça yabancı da var. Odağımız ise üst segment; yani bizim için önemli olan üst yetenek olması.”
“Şu anda Expertera dünyadaki ilk 10 danışmanlık firmasının 9’uyla çalışıyor. Kuruluştan bu yana neler oldu diye baktığımızda, farkın şu olduğunu görüyoruz: Daha ileri vizyona sahip olan firmalar artık sadece on-demand bazlı proje yapacağım demiyor da çevik iş gücü inşa edeceğim diyor. Expertera da on-demand, freelancer sağlayan bir platformdan çevik iş gücü inşa etme platformuna doğru dönüştü.”
“Bu konunun stratejik etkisine baktığımızda ise uzmanlıkların artık çok hızlı dönüştüğünü görüyoruz. İnsanların çalışma tercihleri değişiyor ve insanlar freelancer olmak istiyor. Firmalar, yetenek açığını bunun gibi çözümlerle doldurabilir.”
“Ortalama çalışma süresi firmalarda nasıl gitgide azalıyorsa bizde de gitgide yükseliyor. Şu anda ortalama çalışma süresi 1 aya yaklaştı. 6 aylık dönemsel projeler ise çok sık olmaya başladı. Ama en önemlisi şu: Artık firmalar burada stratejik bir kaynak olarak, yetenek açığını dolduracağı uzmanları seçip onlarla yerine göre sürekli şekilde çalışıyorlar.”
“Platform kullanımı açısından baktığımızda çok fazla remote çalışmayı seven insan var. Bazı firmalar ise buna çok açık olmuyor ve sırf bu yüzden bazı yetenekleri kaçırabiliyorlar. Biz özellikle bu firmalara adaptasyon için denemelerini söylüyoruz ama bazı firmalar buna kapalı. Bu nedenle kendilerine görece daha az uygun kişilerle çalışmayı tercih edebiliyorlar. Uzun vadede işin geleceği açısından bakarsak firmaların buna nasıl adapte olacağını öğrenmesi gerekiyor. Yeteneği yönetebilmek işin geleceğinde en önemli firma kabiliyetlerinden birisi. Yani remote çalışan yeteneğini nasıl yönetebileceğini bilmesi gerekiyor.”
“Otomasyon her yere geliyor. Bununla beraber ne gibi yetenekler ortaya çıkarmaya başlayacağız neler çağ dışı kalacak? Bunların hangilerini tam zamanlı, hangilerini on-demand alacağız? Çevik yapıya nasıl geçeceğiz? Firmalara nasıl anlam kazandıracağız? Geleceğin çalışma alanları neler? Bunlar “future of work”ün bütünsel konuları ve bunların hepsinin üzerinde düşünülmesi gerekiyor. Firmaların ve bunların hepsi için iyi uygulamalar çıkmaya başladı. İlginçtir ki Türkiye bu konuda hiç geri planda değil.”
“Çevik iş gücüne geçmek büyük kurumlar için önemli konulardan biri. Çünkü go to market’ı çok kısaltıyor. Baktığınızda birçok firmanın şu anda Türkiye merkezleri bunu yapıp dünyaya da bazı en iyi uygulamaları göstermeye başladılar. Türkiye’de yine kurumların çok bilmediği platformlar var. Örneğin; öğrenciler için Others var…”
“Yeni dönem işin geleceği açısından bakınca, iş gücünde hibrit işgücü diyoruz: tam zamanlı ve on-demand’ler. Tam zamanlılarda da çevik öğrenme yani teknoloji nereleri distrupt edecek ondan sonra biz bu distruption’da buradaki yetkinlikleri nasıl ileriye götüreceğiz… Buradaki en kritik şey aslında öğrenme ve öğrenme de anlamdan geçiyor. Makineyi sürekli veriyle birleştiriyorsun ve robot onun yerine geçiyor. Yani gelecek aslında bir yandan bunun yarışı. Bunun bir yarışa dönmemesi için oraya bir anlam enjekte etmek gerekiyor. Yani işin geleceği aslında çevik öğrenmeden geçiyor.”
İkinci oturumumuzda ise FutureBright Group‘un Yönetici Ortağı Akan Abdula ile Peoplise‘ın Yönetici Ortağı Çağatay Güney “Algoritmalar Dünyasında Yeni Çalışanlar & Şirket Kültürü” başlıklı sohbette bir araya geldi. Bu sohbetten kimi bölümleri sizlere aktarmak istiyoruz:
Akan Abdula:
“2017 TÜİK datasına göre Türk gençliğinin %60’ı görücü usulü evlendi %14’ü de beni kaçırdılar dedi. Millennials çok bağımsız, anne babaları onlar deneyim yaşasın diye onları özgür bıraktı şeklinde Türk gençliği hakkında konuştuğumuzda iki tane gençlikten bahsediyorsunuz demektir: Nişantaşı ve Kadıköy gençliği. İkisinin ortak özelliği ülkede kalmak istememeleri. Şu anda Ankara anlaşmasıyla Londra ekonomisini kalkındırmakla meşguller. Gerçek gençlik ise şu anda rap müziği, lokmacıları meşhur etmekle meşgul. Neyi tüketiyorlarsa onu ünlü yapma arzuları var. Lokmacıları, midyecileri, mahalleleri anlamıyorsak onları anlayamayız. Onları anlamamız lazım çünkü 54 milyonun %9’unu alırsanız, nasıl bir rakamdan bahsettiğimizi anlarsınız. Markayı, logoyu çok seviyorlar mesela.”
“Millennials önemli tabii ama Türkiye’de bu kesim oldukça küçük. Bunlar üzerinde pazarlama kurarsak canımız yanacak. Bu %9 her yerde karşımıza çıkacak. Çünkü Nişantaşı’ndakiler Kadıköy’dekiler ülkeden kaçacaksa İnsan Kaynakları’nı bu nüfustan alacaksınız. Bunlara alttan gelen derin dalgalar diyoruz… Modernleşen pragmatist muhafazakar kitle var. Pratikleri muhafazakar değil, modern yaşıyorlar ama geleneksel değerlere de bağlı kalmaya çalışıyorlar. Son 10 yılda bu segment iki katına çıktı. Bu segmenti her yerde göreceğiz. Bu nedenle gençlik dediğinizde aklınıza hemen millennial konsepti gelmesin.”
“Son beş yılda bir milyon tanesi üniversiteyi ya da liseyi terk etmek zorunda kaldı. Ve o kişi üniversite binalarıyla karşı karşıya kaldı ve bütün diğer çocukların kolayca diplomaya ulaştığı dünyada kızgınlığı arttı. İki veri var burada: okulu terk edip çalışmaya başlayan ve evin küçük reisi olan. Okulu terk edip işe girememiş kitle bir haftasını şöyle tanımlıyor: benim bir haftam iki günden oluşur pazartesi cumartesi arası bir gün, pazar ise ikinci gündür. Niye? Çünkü pazartesi ve cumartesi arasında çalışmadığım için annem baskı yapıyor ve cehennem yaşıyorum, pazar günü ise baskısız geçen tek gün çünkü o gün babam da çalışmıyor. Şimdi pazartesi cumartesi arasında gidip para harcamayacağım bir yer olması lazım. Burası neresi? Kıraathaneler. Yani sadece millennial diyerek geçemeyiz bu kitleyi.”
“Genç profesyonellerde şirket kültürüne inanıyormuş gibi yapan ama aslında inanmayan bir kitleyle karşı karşıyayız. Biz buna bir kavram bulduk: hipernormalleşme. Şöyle bir dünyada yaşıyorlar: Instagram dünyasıyla birlikte sadece kendilerine benzeyen insanları görüyorlar. Bana benzeyenler normaldir; geri kalanlar normal değildir diyen bir kitle. Biraz da dünyada bir şeyleri kaçırdıklarına dair korkuları var. Çok mutlu olduklarını da söyleyemem. Genç profesyonellerin mutluluğu düşüyor. Hatta şu an en büyük korkuları işimi kaybeder miyim korkusu. Bugünlerde beyaz yakalı genç profesyoneller işe dair başıma bir şey gelir mi diye korkuyorlar.”
“Şu anda yapay zeka değil ama big datayı yönetebiliyoruz. Big datayı kimin okuduğu ve kimin oradan çıkarım yaptığı çok önemli. Beni big data ve ileriki yapay zekaya ilişkin en çok korkutan, bilinenin daha çok bilinmesi gibi bir dünyaya gidiyor olması. Örneğin, pazarlamada bütün devrimler bilinenden değil bilinmeyenden geldi. Örnek verelim: 10 yıl öncesinde big data devrimini yaşamışız ve Nokia telefon var hepimizde. Big data ajansına gelip dedim ki ben bir cep telefonu üreteceğim ve bu telefonla devrim yapmak, Nokia’yı yıkmak istiyorum. O dönemde dünyadaki trendlere bakıp bana nasıl bir şey önerirdiniz? Daha küçüğünü üret derdiniz. Ama Nokia nasıl bitti? Daha büyük telefonlarla. Okumak, okumak, okumak, doğru içgörüleri görmek ve big datayı anlamak zorundayız fakat sadece big datanın bize dedikleriyle de devrim yapamayız.”
“Hepimiz ortak duygusu: anksiyete (kaygı). İster üst yönetici ister alt çalışan olsun, kontrolün elimizden alındığını düşünüyoruz ve gelecekle ilgili ne yapacağımızı bilmiyoruz. Eve kapandık ve bu internet kullanımı inanılmaz yükseltti. Bu da bizi dijitalize etti. Özellikle bu dönemlerde genç çalışanlara gelecek sözü veremezsiniz. Çünkü anksiyete içinde olan bir genç çalışana gelecek dediğinizde anksiyeteyi artırırsınız. Gelecekten bahsetmeyip daha kısa vadeli konuşmalısınız. Kontrol duygusunu onlara hissettirmeye çalışmalısınız. Örneğin, bir markanın bugün paketinde 30 ürünü var ve bu 89 liralık bir paket, ama artık tanesi 3 buçuk lira diyor çünkü karşısındakine kontrol duygusu vermeye çalışıyor. Yönetim anlamında da aynısı geçerli.”
“Yeni bir teorim var: gençlerimizin haz, hız ve hissi alındı. Beş üniversiteli mezundan iki tanesi işsiz. Ne haz, ne hız ne de his yaşıyorlar. Böyle bir dönem var tarihte: Hollanda Açlık Kışı. 1944 yılında Nazi Almanyası savaşı kaybetmek üzereydi ve gıda yoktu. Hollanda’nın tüm gıdasını Almanya’ya taşıdılar. Hollanda’da 6. ay ve üstünde hamile olan kadınların bebekleri tehlikeye gireceklerini fark ettiler. 20-30 yıl sonra o dönemde doğan bebeklerin datasına bakıldığında, hepsinin obez olduğu görülüyor. Çünkü beyinlerine şöyle bir kodlama gidiyor: tehlikeli bir dünyaya geliyorsun tüketebileceğin tüm gıdaları tüket. Bunu kültürel olarak yaşıyoruz şimdi. Bu gençlerimiz şirketlerdeler ama özel hayatlarında hazlarını, hızlarını ve hislerini kaybettiler. Kültür diye bir şeye inanıyormuş gibi yapıyorlar ama inanmıyorlar. Yönetici olduklarında eğer bu çözülmezse Türkiye obez bir kültüre dönüşecek onların yönetimi altında. Yani risk almayan, yavaş kalan bir dünyadaki yönetim kültürüyle baş başa kalacağız.”
“Artık kimse ekonomiden mezun olup ekonomist olamayacak. İşletmeden mezun oldum ben marka yönetimindeyim diye bir şey yok. Bir yönden bir şeye bakarak başarılı olma şansınız kalmayacak. Önerim şu: bilgi kaynaklarınızı gözden geçirin, zenginleştirin, yaratıcılığı anlamaya çalışın. Tek yönden veriye bakmak rutinlerde kaybolmaya ve mutsuz olmaya yol açacak ve kısa sürede makineler yerimizi alacak. Yapmamız gereken şey bir sürü bilimi entegre etmek ve bu entegre ettiğimiz şeylerin üzerinde kendi yolumuzu bulmak.”
“Kriz 2014 yılında başladı. Bu yıla kadar Türkiye’de iki tane motivasyon artıyordu: keyif ve canlanma. En çok keyif alan ve canlanan kitle de ev hanımlarıydı. Çünkü sokağa çıkıyorlardı. 2014 yılında bu durdu ve başka iki motivasyon yükselmeye başladı: kontrol ve güven. 2014’ten 2017’ye kadar bu arttı ve bu yıla gelince geçti ve biz bütün markalarımıza şunu demeye başladık: artık halka kriz inecek. Yöneticilerin anksiyete içinde olmalarının ve hareket etmemelerinin sebebi şu anki kriz. Hepsi güvende ve kontrolde olmak istiyorlar. Fakat gençlikte Hollanda Açlık Krizi var.”
Çağatay Güney
“Biz Peoplise olarak otomasyon yapıyoruz: işe alım süreçlerindeki bütün dijital hesaplama algoritma işlerini arkada biz yapıyoruz. Yaklaşık 85 firmada çalışıyoruz. Türkiye’nin 50 en büyük firmasının 40’ı bizim ürünümüzü kullanarak işe alım yapıyor. Adayları sosyal medyada buluyoruz, programatik reklamlarla… Sonra chatbot size sorular sormaya başlıyor. Sonra chatbot sizi uyumunuza göre kategoriye ayırıyor. Test yapıyorsunuz sonra ve otomasyon kuralları devreye giriyor ve diyor ki standart sapmanın neresine düşerse bu aday ben bunu ilerleteyim, standart sapmanın neresine düşerse ben buna otomatik red mesajı yollayayım. Bir sürü otomasyon kurabiliyoruz içeriye. İnsan kaynaklarının yapacağı çoğu şeyi dijitalleştirip otomasyona bağlayabiliyoruz. Bunun anlamı insan kaynakları yok olacak değil… Bizim yaptığımız şey özetle, şirketlerin yetenek bulma süreçlerini manüel süreçlerden çok daha dijital, data odaklı bir hale getirmek.
“Yapay zeka şu anda yok çünkü yapay zeka demek makinenin kendi software’i ile kendi kendine düşünmesi karar vermesi demek. Fakat şu an yapılan şey makine öğrenmesi aslında. Biz ona çeşitli etiketler veriyoruz, bu iyi bu kötü şeklinde, sonra o bizden daha hızlı karar verebiliyor. 2030, 2040 yılından önce kendi kendine karar veren filmlerde gördüğümüz yapay zekaya gelmemiz zor. O sistemler çok karmaşık, makineler uzun süre daha bizim gibi düşünemeyecek ama otomasyon yapabilecek. Üç konuda insandan daha iyi olabilirler: veri toplama, veri işleme ve hep tekrar edilen fiziksel aktiviteler gerçekleştirme. Ama bir insanı ikna etmeye gelince ona daha çok yol var. Yani şu anda insan kaynaklarında yapay zekayla eleme diye bir şey yok; makine öğrenmesiyle eleniyor. Aslında yaptığı şey bir norm çalışması. Başarılıların aldığı skorlar bunlarsa belirli bir kişi buna istatistiksel olarak ne kadar yaklaştı diye bakıyor. Önyargı şöyle oluyor: insan kaynakları ekipleri bilgi seviyesiyle, ne tarz kişi aradıklarıyla, norm dedikleri kişileri tanımlarken çok fazla önyargılı olabilirler. CV okuma ile ilgili bir robot geliştirildi mesela büyük bir kurumda: robot üçüncü gün beyaz anglosakson erkekler dışındaki herkesi elemeye başladı çünkü içerideki erkekler beyaz anglosakson erkeklerdi. Norm grubu buydu. Yani sistemler şu anda akıllı olmasa da, o sistemi kuranlar nedeniyle ön yargı içeriyor.”
“Şu anda dijital dönüşüm Türkiye’de çok önemli fakat dijital dönüşümün hayata geçmesini sağlayacak kültürü oturtmak konusunda sıkıntılar var. Kültür nedir? Bir şey çalışıyorsa o kültürdür. Her şirketin kendine has bir şekilde iş yapma şekli vardır. O zamanla oturur ve belirli kurallar oluşur. Bizim Türkiyede oluşan kurallar genelde aile şirketlerinin büyümesi ve sermayelerini koruması üzerine oluştuğu için, buradaki kültürün içerisinde çok güçlü bir tepe yönetim motifi var. Bizde dijitalleşme konusunda çok büyük bir istek var çünkü büyüme fiziksel anlamdan çok dijitalden, buluttan geliyor. Buralarda çok büyük fırsatlar ve burada fiziksel olarak büyüyemeyeceğimiz için başka şeyler tasarlamalıyız (robotlar, chatbotlar gibi). Şubeye gerek olmadan, Instagram’da dolaşırken birisini müşteri yapmak. Yönetim, kültür demek geçmişte başarılı olmuş metodun içimize DNA olması demek. Geçmişte böyle bir başarı olmadığı için dijitalleşme söyleminin arkasında sıkıntılar oluyor. Bu da genelde uygulamaları destekleyecek altyapılar kurulamaması gibi yansıyor. Aslında dijital dönüşümü besleyecek bazı sütunlar tam olarak oluşmuş değil ama bu olamaz anlamına gelmiyor, olacak.”
“İki tane konu var. Bir tanesi yetkinlik, yani geleceğin işleri neler ve neler yok olacak gibi. Aslında yapay zeka, makine öğrenimi gibi şeylerde giderek insanların soyutlama becerileri üzerinden iş yaptıklarını görüyoruz. Ne kadar zor beyin becerisi varsa o kadar değerli olacak. Bunlar neler? Problem çözme, empati, iletişim gibi şeyler. O yüzden size tavsiyem okumak ve yazmak. Bunlar çok önemli soyutlama becerileri getiriyor.”
“Günümüzde Türkiye’de bir beyaz yaka günde ortalama 5-6 kez Instagram’a giriyor. Her defasında beyninizde bir motivasyon döngüsü başlatıyorsunuz. Ama aslında aldığınız bir ödül yok ama beyin bunu bu şekilde algılayınca bağımlı olmaya başlıyor. Zamanınızı bunla harcadığınızda makine sizin işinizi bir noktada elinizden alır. Fakat siz yüksek düşünme becerilerini küçümsemez ve içselleştirirseniz bulunmaz bir çalışan olursunuz. İkincisi kişisel anlamda bu sürekli dijital bir ödül alma, anksiyete içinde yaşama, iş yerinde sürekli motivasyon kaybı yaşama gibi korkular bizde stresi çok artırıyor. Ölümcül bir korkuyla karşılaştığınızda ya savaşacaksınız ya kaçacaksınız. Biz bunu hayatta her gün yaşayınca vücudumuz şaşırıyor. Sürekli stres altında beyin iyi çalışmıyor. Yani en kritik olan şey stres yönetimini öğrenmek. Stresin etkilerini minimize etmeyi öğrenmeniz gerekiyor. Kimisi bunu meditasyonla, kimisi sporla yapıyor.”
“Beyin rutin yaparken ölmeyeceğini bilir. İnsanlar bu yüzden anksiyeteye girmemek için rutin geliştirirler. Bu hazzı, hissi kaybetmenin nedeni de bu aşırı rutinleşme. Her gün aynı yerde aynı şeyi yapmak stres seviyesini azaltıyor ama kötü rutinler de gelişiminizi engelliyor. Bununla mücadele etmeyi öğrenmelisiniz, rutine girmemelisiniz ama anksiyeteyi de yönetebilmelisiniz. Size tavsiyem sabah erken uyanıp yazı yazmak. Günlük tutmak gibi yazmak. Stresinizi azaltıyor. Yazı yazmak karmaşık bir beceridir ve yüksek beyin fonksiyonları gerektirir o yüzden de güne bununla başlamak güne idmanla başlamak gibi oluyor. Çünkü sürekli aynı işi yapan kişiyi 2040’da robotla değiştirebiliriz ama yüksek soyut becerilerle düşünen kişi zaten o robotları tasarlayan kişi olacak.”
İlerleyen günlerde oturumların kısa videolarını sizlerle paylaşacağız. YouTube kanalımızda DigitalTalks İlkbahar’19 video listesini oluşturacağız.
16 Nisan Salı akşamı ise odağımızda “Bulut Bilişimin Gücü, Farklı Sektörlerin Bulut Bilişimden Faydalanması & Hukuki Açıdan Bulut Bilişim ve Veri Lokalizasyonu” olacak. Bu linkten tüm detaylara ulaşabilir ve etkinliğimize kayıt olabilirsiniz.